Les clés d’une bonne gestion d’entreprise.

gestion d'entreprise

Nous avons  regroupé en 5 catégories, ou pôles de compétitivité, les différents aspects d’une gestion stratégique d’entreprise. Pour chacun de ses thèmes, voici des conseils sur l’approche à adopter et les compétences à mettre en œuvre :

Transformation

Les grandes transformations naissent d’une ambition, se nourrissent d’une vision partagée et prennent leur élan dans la dynamique collective.
Aux différentes étapes de la vie d’une entreprise, peuvent correspondre des types de transformation spécifiques. Par exemple : les fusions-acquisitions sont caractéristiques de phases de croissance, comme le déploiement d’ERP, les projets d’outsourcing témoignent plutôt de phases de maturité et de recentrage. D’autres causes exogènes comme la prise en compte des enjeux environnementaux peuvent également amener des transformations.

Ces transformations doivent apporter à l’entreprise :

  • Une nouvelle agilité et une capacité supplémentaire à manoeuvrer
  • Une source d’accroissement de performance et de développement
  • Un positionnement durable basé sur une culture forte et un engagement managérial continu


Performance opérationnelle

Vos leviers

Flexibilité, industrialisation et qualité des processus, réduction des coûts, satisfaction client sont autant d’enjeux identifiés par les entreprises pour optimiser leur compétitivité. Pour agir, l’entreprise dispose de nombreux gisements :

  • L’optimisation de la performance opérationnelle : agir sur l’ensemble de la chaîne de la valeur pour ajuster au mieux le coût des opérations à la valeur produite pour le client
  • Le développement de la performance opérationnelle : actionner de nouveaux leviers de compétitivité comme l’introduction de nouvelles technologies, la refonte du business model de l’entreprise ou le reengineering de ses flux/processus, modes de management et activités

L’approche

Agir simultanément sur trois grands axes :

  • Economique : travailler conjointement sur les éléments de résultat (coûts fixes et variables) et de bilan (Assets/actifs circulants)
  • Métiers : rechercher la valeur ajoutée en agissant sur les facteurs de gaspillage, rigidité et variabilité. Cette action n’a cependant d’effet que si elle est couplée à un plan de développement des compétences
  • Clients : concentrer les efforts sur les éléments contribuant à sécuriser et développer l’augmentation du CA (accélération de la mise en marché par exemple) et de satisfaction client (transparence, personnalisation, continuité de services…)

Les atouts

  • Capacité à décliner nos savoir-faire et nos compétences par métier (industrie, services financiers, distribution et télécom) en s’appuyant sur des pratiques et benchmarks reconnus
  • Prise en compte de la stratégie et compréhension du terrain dans l’accompagnement pas à pas de vos managers et équipes
  • Recherche systématique d’un équilibre entre les mesures et résultats quantitatifs et qualitatifs
  • Qualification et certification de nos consultants aux méthodes Lean, Six Sigma et de reengineering
  • Engagement et accompagnement client dans l’obtention de résultats tangibles, partagés et durables


Stratégies de développement

Vos leviers

Produire jour après jour une croissance organique rentable – affranchie des effets conjoncturels – induit une gestion particulièrement rigoureuse de vos promesses clients. Cette gestion rigoureuse correspond à des contraintes de conception et de délivrance de ces promesses :

  • Ces promesses se conçoivent à partir d’innovations et aussi de pertinence des offres, de détails maîtrisés dans leur déclinaison vis à vis de chacune de vos cibles, et de positionnement Prix en rapport avec la solvabilité de vos marchés cibles
  • Elles se délivrent conformément à des normes d’engagement pour produire une expérience client cohérente de bout en bout
  • Enfin, le portefeuille de promesses doit être à la fois, cohérent avec vos avantages compétitifs et contribuer à les renforcer dans le temps, seul gage de différenciation durable vis à vis de votre concurrence

L’approche

En conséquence, définir une stratégie de développement suppose d’agir simultanément sur trois dimensions

  • Marketing stratégique : valider la cohérence entre objectifs stratégiques et avantages compétitifs d’une part et promesses clients de l’autre ; valider le poids de chacun des leviers de développement (innovation, prix, distribution, communication, relation client)
  • Modèle de distribution : Adapter l’ensemble des moyens de commercialisation et de distribution à une expérience client conforme aux promesses
  • Modèle opérationnel : focaliser les investissements de support technico-commercial sur les éléments porteurs de différenciation vis à vis du client

Les atouts

  • Capacité à croiser des expériences acquises dans de nombreux secteurs d’activité
  • Capacité à constituer des équipes mêlant une grande richesse de points de vue (de la gestion d’une marque à la performance des équipes commerciales, du marketing relationnel au poste de travail, d’une connaissance sectorielle à la connaissance de telle ou telle fonction de l’entreprise…)
  • Capacité à traduire des tendances sociétales, comme le développement durable, en enjeux de développement pour l’entreprise
  • Capacité à prendre en compte la réalité d’une culture, d’une organisation, d’équipes ou d’un SI
  • Capacité à travailler de manière collaborative à tous les niveaux de l’entreprise
  • Capacité à imaginer des entreprises “qui existent”


Gouvernance et performance des SI

Vos leviers

  • Aligner la valeur du SI sur les enjeux stratégiques métier
  • Améliorer la performance des différents domaines de la Direction des SI
    • Organisation et processus, RH, Economie Budget, Partenariat Sourcing, Méthodes, architecture et outillage
  • Faire réussir les projets SI pour les Directions métiers
    • Définir la stratégie et les orientations des projets SI
    • Optimiser la gestion de portefeuille de projets
    • Accompagner la mise en place des solutions progicielles (ERP, CRM, BI)
    • Transformer les processus et organisations métiers à travers l’évolution des SI
    • Réussir la gestion du changement pour les utilisateurs

L’approche 

  • Appréhender la gouvernance du SI à partir d’une analyse des enjeux métiers et de leurs conséquences en termes de management SI de l’entreprise
  • Associer la réflexion stratégique sur l’évolution du SI à des réflexions opérationnelles sur l’optimisation de la performance de la DSI
  • Sécuriser la réussite des projets de transformation SI à travers trois facteurs clefs
    • Appuyer la réflexion sur des expertises métiers et SI permettant de déboucher rapidement et efficacement sur de la création de valeur
    • Associer et convaincre les acteurs concernés (métier et SI) dès l’avant-projet, afin de motiver l’engagement qui sera nécessaire pour mener à bien le projet
    • Fixer les objectifs et déterminer la trajectoire en s’assurant de la pertinence des choix réalisés

Le savoir Faire

  • Définir les ambitions du SI
  • Comprendre les enjeux sectoriels des métiers et les traduire en lignes directrices pour l’évolution du SI et de sa gouvernance
  • Analyser les différentes composantes du fonctionnement de la DSI et mettre en oeuvre les leviers de leur optimisation
  • Garantir l’atteinte des objectifs du projet de transformation SI en sécurisant le pilotage du triptique : “coûts/délais/qualité”
  • Garantir la conformité de la solution avec les objectifs métier
  • Faire comprendre et accepter la transformation en accompagnant le changement


Capital humain

Vos leviers

S’adapter aux changements rapides d’une économie mondiale financiarisée et dématérialisée tout en intégrant les évolutions sociales et sociétales de chaque pays nécessite de :

  • Professionnaliser la fonction RH pour mieux anticiper l’évolution des métiers et des compétences, attirer et développer les talents et dynamiser les parcours professionnels tout en contribuant aux efforts d’optimisation des organisations
  • S’engager fortement dans la prise en charge de l’humain dans les mutations culturelles et organisationnelles afin de renforcer les leviers d’une mobilisation durable

L’ approche

  • Positionner la fonction RH comme partenaire stratégique reconnu :
    • Aligner les politiques, les missions et l’organisation sur les ambitions de l’entreprise
    • Piloter la contribution de la fonction RH à la création de valeur et développer le marketing RH
  • Renforcer l’excellence opérationnelle de la fonction RH :
    • Mettre en qualité les processus RH avec l’ensemble des parties prenantes
    • Optimiser la gestion pour renforcer le conseil de proximité
    • Tirer partie des solutions technologiques (du schéma directeur  au déploiement du SIRH)
  • Intégrer le volet humain dans le pilotage des transformations :
    • Expliciter les dynamiques sociales profondes qui caractérisent l’organisation (culture, valeurs, identités professionnelles…) et conditionnent la réalisation des ambitions
    • Mesurer la perception des acteurs pour éclairer la réflexion stratégique
    • Préparer et appuyer le dialogue social
  • Mobiliser et s’engager pour la réussite des projets de changement :
    • Impliquer et accompagner l’encadrement en tant que moteur, vecteur et objet du changement
    • Mobiliser tous les ressorts de l’organisation qui favorisent l’évolution des comportements
    • Réussir une exécution sans failles et un suivi précis des actions de redéploiement
  • Investir dans le développement du management :
    • Développer un modèle managérial porteur de sens, cohérent avec la stratégie de l’entreprise (valeurs, instances, pratiques)
    • Renforcer la cohésion et la performance des équipes de management
    • Accompagner les cadres et les dirigeants (mobilisation collective, accompagnement opérationnel et individualisé, coaching)
  • Aligner et rénover les dispositifs de professionnalisation :
    • Concevoir et animer des dispositifs de formation multi-modaux sur mesure (présentiel, e-learning, business games,…)
    • Faire émerger et démultiplier les meilleures pratiques professionnelles (réseaux apprenants, communautés)
    • Positionner et professionnaliser les écoles et universités d’entreprise

Les atouts

  • Capacité à accompagner une direction des Ressources Humaines de bout en bout : de la stratégie aux systèmes d’information
  • Capacité à accompagner les directions générales dans leurs stratégies de changement ayant des impacts sur les collaborateurs
  • Capacité à construire un partenariat personnalisé sur la base d’un corpus méthodologique stabilisé et de démarches sectorisées
  • La richesse d’unee équipe dédiée : des intervenants ayant une expérience en DRH en directions opérationnelles et sur de gros projets de transformation, des consultants qualifiés MBTI/Golden, des coachs certifiés

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